Daniel Kahneman ganó un premio Nobel de Economía sin ser economista. Era psicólogo, y lo que demostró, junto con Amos Tversky, es que las personas no decidimos como suponía la teoría económica clásica. No somos calculadoras racionales que sopesan fríamente costes y beneficios. Somos otra cosa, más rápida, ahorramos esfuerzos y estamos sistemáticamente sesgados.
La mente, decía, funciona como si tuviera dos sistemas. El Sistema 1 es rápido, automático e intuitivo. Reconoce una cara, esquiva un coche, contesta cuánto son dos y dos sin esfuerzo. El Sistema 2 es lento, deliberado y costoso. Es el que usamos para multiplicar diecisiete por veinticuatro o para rellenar la declaración de la renta. No son dos zonas del cerebro. Son una manera de llamar a dos formas de funcionar, y el problema es que el modo rápido decide mucho más a menudo de lo que creemos, también cuando no tocaría.
De ahí salen los sesgos, que están bien documentados. Hay unos cuantos. El anclaje hace que la primera cifra que oímos condicione toda la negociación posterior. La aversión a la pérdida hace que nos duela más perder cien euros que el gozo de ganar cien. El exceso de confianza nos hace estimar plazos y presupuestos que casi nunca se cumplen. No son defectos de gente poco espabilada. Kahneman insistía en que él mismo, después de toda una vida estudiándolos, no los esquivaba mucho mejor que nadie.
Conocer los sesgos no nos inmuniza contra ellos. Saber qué es el anclaje no evita que te ancles. Por eso la conclusión útil de Kahneman no es «desconfía de tu intuición», que además sería un mal consejo. La intuición funciona muy bien en entornos previsibles donde hemos tenido tiempo de aprender las reglas, como un médico de urgencias o un bombero experimentado. Falla en entornos ruidosos y poco repetitivos, como predecir los movimientos de la bolsa o el éxito de una contratación. Hay que saber en qué terreno estás jugando.
Hay un sesgo que en las organizaciones hace especial daño, el que Kahneman llamaba la ilusión de validez. Tendemos a confiar mucho más en nuestros juicios de lo que su precisión justifica, sobre todo cuando explicamos una historia coherente con los datos que tenemos delante. El problema es que la coherencia de un relato no garantiza su verdad, solo nos hace sentir seguros. Un plan de negocio bien explicado convence aunque sus premisas sean frágiles, y cuanto más redondo suena, menos lo cuestionamos.
En la empresa, esto tiene una consecuencia práctica. Como no puedes corregir los sesgos con fuerza de voluntad, los tienes que corregir con procedimiento. Decidir el criterio de una contratación antes de ver a los candidatos, para que después la simpatía de la primera entrevista no se lo lleve todo. Pedir las propuestas por separado antes de la reunión, para que el primero que habla no ancle al resto. El sesgo no se borra. Se neutraliza con la definición de la decisión.
El ejercicio de la semana. Antes de tu próxima decisión importante, haz un premortem en una hoja de papel (lee el artículo de la semana pasada). Imagina que ha pasado un año y la decisión ha salido mal. Escribe, a mano, la historia de por qué ha fracasado, con todo el detalle que puedas. Este pequeño ejercicio obliga al Sistema 2 a entrar en juego y saca a la luz los riesgos que el entusiasmo del momento ocultaba.
Kahneman no nos pedía que dejáramos de confiar en nosotros, sino que supiéramos cuándo podemos hacerlo. En la decisión que tienes entre manos, ¿tu instinto te habla desde la experiencia real, o desde las ganas de que salga bien?
Sapere aude.