Daniel Kahneman va guanyar un premi Nobel d’Economia sense ser economista. Era psicòleg, i el que va demostrar, amb Amos Tversky, és que les persones no decidim com suposava la teoria econòmica clàssica. No som calculadores racionals que sospesen fredament costos i beneficis. Som una altra cosa, més ràpida, estalviem esforços i estem sistemàticament esbiaixats.

La ment, deia, funciona com si tingués dos sistemes. El Sistema 1 és ràpid, automàtic i intuïtiu. Reconeix una cara, esquiva un cotxe, contesta quant fan dos i dos sense esforç. El Sistema 2 és lent, deliberat i costós. És el que fem servir per multiplicar disset per vint-i-quatre o per omplir la declaració de la renda. No són dues zones del cervell. Són una manera d’anomenar dos maneres de funcionar, i el problema és que el mode ràpid decideix molt més sovint del que creiem, també quan no tocaria.

D’aquí surten els biaixos, que estan ben documentats. N’hi ha uns quants. L’ancoratge fa que la primera xifra que sentim condicioni tota la negociació posterior. L’aversió a la pèrdua fa que ens dolgui més perdre cent euros que el goig de guanyar-ne cent. L’excés de confiança ens fa estimar terminis i pressupostos que gairebé mai no es compleixen. No són defectes de gent poc espavilada. Kahneman insistia que ell mateix, després de tota una vida estudiant-los, no els esquivava gaire millor que ningú.

Conèixer els biaixos no ens immunitza contra ells. Saber què és l’ancoratge no evita que t’ancoris. Per això la conclusió útil de Kahneman no és «desconfia de la teva intuïció», que a més seria un mal consell. La intuïció funciona molt bé en entorns previsibles on hem tingut temps d’aprendre les regles, com un metge d’urgències o un bomber experimentat. Falla en entorns sorollosos i poc repetitius, com predir els moviments de la borsa o l’èxit d’una contractació. Cal saber en quin terreny estàs jugant.

Hi ha un biaix que a les organitzacions fa especialment mal, el que Kahneman anomenava la il·lusió de validesa. Tendim a confiar molt més en els nostres judicis del que la seva precisió justifica, sobretot quan expliquem una història coherent amb les dades que tenim al davant. El problema és que la coherència d’un relat no en garanteix la veritat, només ens fa sentir segurs. Un pla de negoci ben explicat convenç encara que les seves premisses siguin fràgils, i com més rodó sona, menys el qüestionem.

A l’empresa, això té una conseqüència pràctica. Com que no pots corregir els biaixos amb força de voluntat, els has de corregir amb procediment. Decidir el criteri d’una contractació abans de veure els candidats, perquè després la simpatia de la primera entrevista no s’ho endugui tot. Demanar les propostes per separat abans de la reunió, perquè el primer que parla no ancori la resta. El biaix no s’esborra. Es neutralitza amb la definició de la decisió.

L’exercici de la setmana. Abans de la teva pròxima decisió important, fes un premortem en un full de paper (llegeix l’article de la setmana passada). Imagina que ha passat un any i la decisió ha sortit malament. Escriu, a mà, la història de per què ha fracassat, amb tot el detall que puguis. Aquest petit exercici obliga el Sistema 2 a entrar en joc i treu a la llum els riscos que l’entusiasme del moment amagava.

Kahneman no ens demanava que deixéssim de confiar en nosaltres, sinó que sabéssim quan podem. En la decisió que tens entre mans, el teu instint et parla des de l’experiència real, o des de les ganes que surti bé?

Sapere aude.