En la Fórmula 1 todo se mide. Miles de sensores, millones de datos por vuelta, simulaciones que prevén la degradación de un neumático con precisión de décimas. Y aun así, cuando Ross Brawn explica cómo ganó campeonatos, casi no habla de tecnología. Habla de cómo pensaba. Total Competition, la larga conversación que mantiene con Adam Parr, es un libro sobre estrategia disfrazado de libro de carreras, y es una de las mejores defensas que he leído de una idea que parece obvia y no lo es, que la ventaja decisiva, incluso en el entorno más tecnificado que puedas imaginar, sigue siendo una manera de pensar.
Conviene saber quién habla. Ross Brawn dirigió la parte técnica y estratégica de cuatro equipos y acumuló doce títulos mundiales, con Benetton, con la Ferrari de la era Schumacher, con su propio Brawn GP que ganó el mundial de 2009 de la forma más improbable, y con Mercedes. Adam Parr había sido director ejecutivo de Williams y, antes de este libro, ya había escrito una novela gráfica titulada precisamente The Art of War. Los dos montan el libro como un diálogo, Parr pregunta y Brawn responde, y todo el conjunto está leído a través del tratado de estrategia de Sun Tzu escrito hace veinticinco siglos. Esa sola idea ya es lo que aquí, en Sapere Aude, defiendo una y otra vez. Un clásico que parece lejanísimo resulta ser la herramienta más afilada para entender cómo se dirige una organización de alto rendimiento. Esto es humanismo aplicado a la gestión, no como eslogan, sino en acción.
La primera lección que Brawn saca de Sun Tzu es la que da título a esta reseña. El buen estratega gana antes de competir. No porque haga trampas, sino porque cuando llega el momento de la decisión ya ha hecho el trabajo de pensar. Ha entendido el terreno, ha previsto los escenarios, conoce sus propias fuerzas y las del rival mejor que el rival mismo. La carrera, en el muro de boxes de Brawn, se decidía a menudo el viernes, no el domingo. Esa disciplina de examinar antes de actuar es exactamente lo contrario de la improvisación brillante que tanto admiramos, y conecta de lleno con lo que explicaba en «Examinar antes de decidir». La calidad de una decisión no se ve en el momento espectacular en que se toma, sino en todo el pensamiento callado que la ha precedido.
Brawn tiene un ejemplo propio que lo ilustra mejor que cualquier teoría. En 2009, su equipo recién nacido de las cenizas de Honda llegó a la primera carrera con un coche que era, sencillamente, más rápido que los demás. No por magia, sino porque habían leído el nuevo reglamento aerodinámico con más atención y más imaginación que nadie, y habían encontrado una interpretación legal, el famoso difusor de doble piso, que el resto de la parrilla había pasado por alto. Cuando los rivales reaccionaron y copiaron la idea, Brawn GP ya había acumulado una ventaja que acabó dando los dos títulos, el de pilotos con Jenson Button y el de constructores, en su única temporada de existencia. Aquel campeonato se ganó en buena parte meses antes de la primera salida, en la manera de leer un documento técnico. Es Sun Tzu en estado puro. La victoria se prepara mucho antes del combate.
Y aquí viene el núcleo del libro, lo que lo hace interesante mucho más allá de los aficionados al motor. La estrategia de Brawn no es un algoritmo. En el deporte que más datos genera del mundo, las decisiones que marcaron la diferencia, cuándo entrar en boxes, cuándo arriesgar, cuándo proteger a un piloto y cuándo sacrificarlo, no las tomaba un modelo. Las tomaba un criterio humano, formado durante décadas, capaz de leer lo que los datos todavía no dicen. Brawn usa toda la información del mundo, y a la vez no delega nunca en la información la decisión final. Esa distinción, que parece pequeña, es toda la partida. Es la misma que separa al directivo que usa consultores y cuadros de mando para pensar mejor del que los usa para no tener que pensar. En un momento en que la tentación es delegar el juicio en un sistema porque el sistema ya nos da una respuesta, un libro que muestra lo contrario desde el corazón de la tecnología es más oportuno de lo que parece.
Lo que sorprende de Brawn, y lo que desmonta el tópico del genio frío, es que sus lecciones de liderazgo son casi todas humanas. Insiste en la humildad, en invertir en las personas y en la cultura del equipo, en simplificar lo complejo sin volverlo simplista. En un entorno donde sería fácil tratar a la gente como un recurso más al lado de los túneles de viento, Brawn defiende lo contrario. Un equipo gana cuando las personas piensan, y piensan cuando alguien ha construido un entorno donde vale la pena hacerlo. El trabajo del líder no es tener todas las respuestas, es crear las condiciones para que el criterio circule en vez de acumularse en un solo despacho. Quien haya leído lo que escribo sobre la atención reconocerá también la insistencia de Brawn en simplificar. En un diluvio de datos, la capacidad escasa no es recoger información, es discernir qué importa y mantener ahí la mirada.
El libro tiene todavía una tercera capa que a menudo se pasa por alto. Bajo el título Total Competition no hay una defensa del ganar a cualquier precio, sino una reflexión sobre cómo competir dentro de un marco de reglas y por qué ese marco importa. Brawn y Parr dedican bastantes páginas a los problemas de gobierno de la propia Fórmula 1, al poder desmesurado de ciertas figuras y a los privilegios heredados que distorsionan la competición. La competición total no es la guerra de todos contra todos. Es la que saca el máximo de cada uno precisamente porque hay unas reglas que todos respetan, y que alguien debe velar por que sean justas.
No todo funciona igual de bien. El formato de conversación, que da frescura y hace que la voz de Brawn suene auténtica, también hace que a ratos el libro se parezca a una entrevista muy larga, con repeticiones y digresiones. Los paralelismos con Sun Tzu, que iluminan muy a menudo, en algún momento quedan un poco forzados, como si la estructura pidiera una cita antigua que el contenido no necesitaba. Y quien no tenga ningún interés por la Fórmula 1 tendrá que atravesar pasajes muy técnicos de carreras concretas para llegar a la idea general. Vale la pena atravesarlos, pero conviene saber que están ahí.
Al final, lo que te queda no es ninguna anécdota de circuito, sino una manera de entender el oficio de decidir. Brawn demuestra que la estrategia no es adivinar el futuro ni tener la mejor máquina, sino pensar tan bien y tan a fondo antes del momento decisivo que, cuando este llega, casi no hay que decidir nada, porque el trabajo ya está hecho. La pregunta que deja es incómoda para cualquiera que dirija algo. ¿Cuántas de nuestras decisiones las ganamos antes de la salida, y cuántas las corremos a la desesperada porque no hemos querido dedicar el tiempo a pensarlas?
Esta es la clase de lectura que comparto cada mes aquí, en «Lecturas», libros que ayudan a pensar y a decidir mejor. Y si quieres llevar esta mirada a tu trabajo o a tu organización, puedo ayudarte a implementarlo con charlas, formaciones y talleres.